(AOF) - Après avoir débuté dans l'audit chez Arthur Andersen, Jean-François Palus, 47 ans, a effectué toute sa carrière au sein du groupe PPR où il a d'abord occupé en 1991 les fonctions de directeur général adjoint finances de la branche industrie-bois de Pinault SA avant de devenir successivement directeur du contrôle financier groupe puis directeur de magasin à la Fnac, enfin secrétaire général et membre du directoire de Conforama. En 2001, il rejoint la holding patrimoniale de François Pinault, Artémis, avant de revenir fin 2005 chez PPR comme directeur financier. Il a été nommé directeur général délégué finances en février 2008. Fondée sur une organisation décentralisée et la responsabilisation des équipes, la culture de PPR imprègne également la direction financière. Un mode de fonctionnement que Jean-François Palus a toutefois dû adapter à la crise pour répondre aux objectifs du groupe en termes de marge brute, de cash-flow libre et de réduction de coûts.
Cela signifie que la construction du budget est un combat, tout comme son exécution ! Depuis un an, nous établissons des budgets semestriels alors qu'avant le processus était annuel. Ce n'est pas la crise mais plutôt le raccourcissement des horizons et la rapidité du changement qui font que la notion de budget annuel n'a plus vraiment de sens. Les paramètres économiques, financiers... peuvent évoluer tellement vite que faire des scénarios à plus de six mois est devenu franchement illusoire. Nous construisons donc des scénarios sur les six prochains mois et nous les actualisons au fur et à mesure, au moins une fois par trimestre et parfois même de façon mensuelle. Quand un événement invalide les paramètres qui ont prévalu pour l'établissement du scénario, nous changeons ce dernier.
Lors du rachat de Puma, nous avons eu l'opportunité de mettre en place un financement significatif de 1,5 milliard d'euros. Nous avons voulu profiter de cette opération pour assurer la liquidité du groupe dans les années à venir, sans nous douter évidemment à cette époque qu'une crise de liquidité mondiale allait bientôt survenir ! En avril 2007, on sentait néanmoins déjà que les banques, compte tenu de leurs ratios prudentiels, de leur méthode de syndication... étaient de moins en moins volontaires pour prêter aux entreprises. Nous avons pensé que cette situation n'allait pas aller en s'améliorant, mais je n'imaginais pas que ça se dégraderait à ce point ! Mieux valait donc prévoir large et c'est pourquoi nous nous sommes assurés d'un volant de liquidités confortable et à de très bonnes conditions. Cela ne nous empêche pas de diversifier nos sources de financement, comme nous l'avons fait au premier semestre en lançant des emprunts obligataires. L'objectif est d'avoir à terme un équilibre entre les financements bancaires et les financements désintermédiés et, au sein des financements désintermédiés, entre les billets de trésorerie, les emprunts publics, les placements privés...
Ils représentent en moyenne 50 %, mais notre activité étant saisonnière, leur part en septembre est d'environ 40 %. Mon objectif est qu'elle dépasse en moyenne les 50 %. Cette stratégie n'est pas uniquement liée à la crise, car celle-ci finira bien par prendre fin. Elle résulte avant tout de la réflexion que j'ai menée avec le responsable de la trésorerie et des financements quant au comportement qu'adopteront les banques dans les années qui viennent. On sent qu'elles sont réticentes à prêter, y compris à des groupes comme PPR, et y compris à des groupes mieux notés que nous. Or nous pensons que cette attitude risque de perdurer. Nous devons donc faire davantage appel aux marchés. Cela coûte un peu plus cher, mais le renchérissement du coût du crédit est justifié par le surcroît de risque pris compte tenu de l'environnement actuel.
Ce ratio varie selon les moments, car notre dette est saisonnière. En juin et juillet, nos besoins de financement sont au maximum. A la fin de l'année, le ratio est plus proche de 3,5 voire de 4. Nous cherchons en permanence des financements aux meilleures conditions possibles, afin de maintenir le matelas que l'on s'est créé lors du financement de Puma. Il est fondamental en effet de sécuriser la liquidité et il faut être prêt à en payer le coût. Nous sommes davantage proactifs pour trouver nous-mêmes des financements, par exemple des placements privés. Nous n'avions pas besoin de l'être avant car les prêteurs étaient abondants et venaient spontanément à nous !
L'amélioration des ratios financiers constitue une discipline permanente, commune à toutes les branches. Cela fait plus de trois ans que la génération de cash-flow libre est au centre des préoccupations dans tout le groupe. Elle constitue un élément majeur des systèmes de rémunération. Mais comme nos capitaux propres et notre dette sont saisonniers, le ratio le plus important pour nous est davantage celui qui rapporte le cash-flow à la dette que le gearing. Chaque branche a dans ce domaine un objectif de progression qui est fonction de ses propres caractéristiques. Cela étant, la stratégie poursuivie par François-Henri Pinault nous conduira à terme à reprendre les acquisitions. La discipline financière que nous nous imposons vise donc aussi à préserver notre rating. Toute opération, qu'elle relève des affaires courantes ou de projets plus emblématiques, fait l'objet de calculs pour mesurer ses effets sur le résultat, mais aussi sur la structure financière, et par conséquent sur le rating du groupe.
Il existe un certain nombre de ratios communs à tout le groupe, ainsi que des indicateurs métiers propres à chacune des branches. Néanmoins j'en regarde trois en priorité : la progression du chiffre d'affaires, la marge opérationnelle et le cash-flow. Toutes les semaines je regarde la progression du chiffre d'affaires et tous les mois le premier chiffre sur lequel porte mon oeil, c'est la marge opérationnelle, le deuxième étant le cash-flow. Ces trois ratios traduisent le mieux la santé à court et moyen terme du groupe.
Nous avons un gros enjeu en matière de ressources humaines dans la fonction finance. Il faut d'abord gérer le renouvellement des équipes, qui sont très compétentes. Surtout, je dois renforcer mon rôle d'animation auprès d'elles. Elles ont été très sollicitées ces derniers mois et se sont retrouvées en première ligne auprès des opérationnels, ce qui n'était pas très facile car elles devaient souvent jouer un rôle de gendarme, et avoir des arguments suffisamment solides pour s'opposer parfois aux patrons de branche. Il faut donc continuer à les former, à les motiver, tout en sachant relâcher la pression quand c'est nécessaire. C'est très important d'y parvenir car la continuité dans l'effort ne peut être maintenue que si les courroies de transmission entre le siège et les branches sont solides. Propos recueillis par Valérie Nau
Gearing : Le gearing désigne le ratio d'endettement d'une société. Exprimé le plus souvent en pourcentage, ce ratio correspond à l'endettement net d'une société rapporté au total de ses fonds propres.
Distribution spécialisée
Selon la Fédération pour l'urbanisme et le développement du commerce spécialisé (Procos), le premier trimestre a été difficile pour le commerce spécialisé français. En dépit de politiques commerciales très agressives, qui pénalisent les marges des enseignes, la consommation ne suit pas. Les boutiques de centre-ville et de centres commerciaux ont subi un recul de 3,1% de leur activité sur le premier trimestre 2009. La baisse est de 4,4% sur la période pour les grandes surfaces. Au mois d'avril, la situation ne s'est pas améliorée : les enseignes de centre-ville et de centres commerciaux pâtissent toujours d'un recul de leur chiffre d'affaire (-3,1%) par rapport à avril 2008. Quant à l'activité des moyennes surfaces des parcs d'activité commerciale, elle suit la même tendance, soit -3,2%, à périmètre comparable. Sur le plan européen, les faillites de distributeurs se sont enchaînées sur les derniers mois. En Allemagne, Hertie, une chaîne de grands magasins, et l'enseigne d'habillement SinnLeffers ont disparu. En Grande-Bretagne, une demi-douzaine d'enseignes n'existe plus. Parmi elles : Woolworth, pourtant centenaire. Parmi celles qui n'ont pas encore déposé leur bilan, certaines inquiètent beaucoup les analystes. C'est le cas du deuxième distributeur européen de produits d'électronique grand public, DSG International (ex-Dixons) qui a dû se défaire d'actifs déficitaires.
Les performances passées ne préjugent pas des performances futures. La valeur de l'investissement peut varier à la hausse comme à la baisse.
Dernière cloture | 350.20 EUR | ||||||||
Date du cours | 23/04/2024 | ||||||||
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